广明源战略变革进行时

2008年是广明源变革的一年。为了顺应企业发展的需要，广明源因势利导，对公司进行了一次战略性大变革，变革核心主要在产品研发、制度化管理、企业文化建设、品牌拓展等几个方面。

——广明源董事长洪燕南

产品变革：新产品推陈出新

无数企业发展的事实证明，只有不断地开发和推出新产品才是长期占据市场份额的必备条件。“不断创新，追求卓越”是广明源人对产品的一个共识。安全、健康、环保、节能是产品的根本。在目前传统能源日益枯竭而新能源无法满足需求的情况下，面对不断高涨的能源价格和需求，全民节约将是直面能源问题最有效的方式。在环保和能源问题日益突显的今天，让高能耗低光效的白炽灯退出历史舞台似乎已成为全球共识，让更为高效的照明产品取代白炽灯也成为社会发展的必然。

2007年，为响应国家节能减排的号召，在飞利浦公司和复旦大学电光源所专家的帮助下，广明源成立了由董事长洪燕南牵头的卤素节能灯攻关小组。经过一年多的努力，攻关小组在原有卤素灯的基础上，研制开发了节电约30%的卤素节能灯新品，大大降低了消费者的用电量。新型卤素节能灯不仅是普通白炽灯的升级替代品，同时也综合了高显色性光源在装饰类灯具使用上的优势，成为高端消费者追逐的理想光源。消息一出，行业为之惊叹。从厂家到终端，掀起了一股由广明源引发的节能光源体验热潮。

企业的发展需要创新，而产品的创新才是真正考验企业能力的杠杆。除了延续原有卤素灯的更新替代外，广明源还重点研制开发了金卤灯系列产品。为此，广明源配备了新厂房和技术人员，专门开设新的生产线，与节能卤素灯同步进行批量生产。金卤灯以其最大优点——高光效、高显色和长寿命使之具有极广泛的前景和市场，也是比普通节能灯更加节能的光源产品，在商业照明、家居照明、道路照明等等方面都有广阔的市场空间。然而，此种光源研发的技术难度很大，要真正做好一流的品质并不容易。广明源依靠强大的科研队伍、国际先进的技术支持、雄厚的企业实力取得了这一领域的重大突破。

产品变革的启动，使得广明源从以生产单一的“圣诞树射灯”起家，发展成为从卤素灯到金卤灯在内的6大系列200多个品种的民营高科技企业。历经10年，从无到有，从单一走向多元，广明源人不断创新，锐意进取，铸就了中国照明企业史上的新篇章。

文化变革：“人性化管理”以人为本

如果把广明源比作一条船，那么作为企业董事长的洪燕南肯定是那个掌舵的人，而他的员工则是那些划桨的人。他说：“物理学中有一个公式：时间=路程÷速度。如果我想要比较快的达到目标，第一选择的路线必须是最短的；第二，我的速度必须是最快的，而速度则是由划桨人的力量决定的。那么我要做的便是三点，第一制定一条最短的路线，少走弯路；第二，选好划桨的人，也就是找到一个合适的团队；第三，用机制激励划桨的人，使出最大的力气，使速度达到最快。”

“以人为本，饮水思源”是广明源不断发展壮大的一个秘密武器。公司在发展的同时，始终不忘员工的精神文化生活，每年定期进行优秀员工评选、举行员工生日晚会、运动会，还经常组织员工外出旅游，这些活动大大加深了员工的归属感和企业的凝聚力，使企业拥有更强的生命力和巨大的发展潜能。同时，还积极参与社会公益事业，以回报社会。多年来，积极响应社会的号召参与当地的无偿献血、义工团体、给灾区捐款、资助孤寡老人和贫穷学生。先后获得了江门市共青团、江门义工协会、鹤山红十字会的大力表扬和鼓励，树立了良好的社会公众形象。

“以前所谓的‘人性化管理’观念，很容易被某些员工曲解为放松、松散、散漫的工作作风，结果形成了阻碍企业发展的‘自由化管理’。广明源人力资源管理部门根据员工和公司自身特点的结合,优化岗位设置,充分调动员工的能动性,实现公司和员工的双赢,并高薪聘请专业的管理人员提升了企业凝聚力、初步打造出企业的核心团队，奠定了良好的企业文化基础。无论是高层领导还是普通员工都把企业作为了自己的一部分，让自己融入到整个企业的团队中来，形成了强烈的团队意识，而不仅仅把自己看作是一个孤立的部分。”公司董事长洪燕南先生对记者如是说。

管理变革：引入先进管理模式

通过OEM生产，企业的规模迅速扩大，而在共同研发的合作当中，广明源自己团队的技术实力和管理水平也有了很大程度的提升。虽然在经济利益上，为国际巨头服务未必能得到丰厚的利润，但是对企业长远的规范化运营而言，收获还是不少。

 早在2005年，广明源就从战略合作伙伴飞利浦照明引进了世界先进的PST管理工具——过程（制程）勘察工具，利用其管理的12个要素，把整个企业的生产经营环节都纳入控制范围之内。2007年，本着持续改善的管理精神，公司又积极引入IE工程，提高了单位厂房面积、单位人工和单位投入的有效产出，在半年时间内，在保持同等产出的前提下，减少了30%厂房占用面积，降低了50%库存。

 2008年，经公司高层决定开始与管理顾问公司合作，实施广明源的内部管理变革。目前，公司核心管理团队打造基本成形，流程规范得到严格执行，在生产规划、产能提升、企业文化打造等方面也成效显著。同时，公司也不断投资更新设备，先后在同行业中率先购入或自行研发自动制灯设备、自动装配线等先进设备，大大降低员工的劳动强度，提高了工作效率，提高了产品的一次正品率，降低产品的综合成本，提高了市场竞争力。

通过一系列管理变革及相关文化宣传活动，如管理变革宣传专栏、创办《广明源人报》、成立稽核办与PMC部，还有通过举办各种交流与培训，如董事长价值观面对面、管理人员面对面、各部门专业知识培训等，塑造了特有的广明源文化。通过对公司的流程、管理制度、系列企业文化的建设形成，使公司员工明白，什么样的管理，才是真正的“人性化管理”。董事长洪燕南先生说，“项目老师每天加班很晚，而公司以前的管理人员、办公室人员及个别重要岗位的人员却很少像老师们那样，当天的事情当天做完，真正做到日事日毕！通过老师们不断地与各级人员沟通、指导，员工都更加敬业，做事也认真起来了，逐步形成了一个积极学习、努力向上、爱岗敬业型的团队和文化氛围。广明源的管理变革，不仅仅是我个人的管理变革，更是企业的管理变革，我作为一个企业负责人，会以更加开放的心态，不断创新赢未来”。

品牌变革：自创品牌扬名国内

与飞利浦的合作一开始是代工生产。到了2005年，广明源成为了飞利浦的战略合作伙伴，这就意味着双方形成了共同研发的力量。飞利浦有一个团队与广明源共同研发新产品，同时飞利浦也提供先进的管理工具，来完善广明源的管理过程。和世界五百强大公司合作，给广明源这个年轻的企业带来了腾飞的动力。

洪燕南告诉记者，就像大家对OEM的看法，与国际大企业牵手，这是一种选择，当我们力量很小的时候能够与强者同行，其实是可以提供很多的机会，但我想这不是永远的事情，到了适当的时候，自己企业有了一定实力，还是要走自己的路。

 近年来，中国电光源取得了长足的发展和进步，国际上光源开发、研制和销售中心正在向中国转移。对于自创品牌的发展，公司有“野心”，也有决心，那就是用“广明源”这个自有品牌，逐步打开国内市场，而不仅仅限于为国际巨头做OEM。洪燕南希望在一两年内，广明源这个品牌能够在行业内拥有较高的知名度，而且一定能够拥有很高的美誉度。最近十年来整个中国照明产业进步神速，一个照明电器产品的生产大国已经诞生，但要说强国还为时过早。洪燕南也明白：真正要想做好自己的品牌，并不是一件容易的事。而为了早日实现这一夙愿，广明源以长达10年之积淀，厚积薄发，稳步推进。从今年开始，广明源确定了以高科技产品为先谴军，加强国内市场的开发，扩大国内市场业务力量。经过公司高层商议，一个布局全国的战略版图已经形成，广明源正朝着一流品牌进军。

后记：今天，面对全球经济一体化的浪潮，审视世界照明行业群雄逐鹿的纷争格局，广明源人深知自身的不足，与全球著名企业仍有较大差距，但广明源人始终坚信，成功永远都是留给坚忍不拔、做好充分准备的人，付出与收获是成正比的。广明源人正迎着朝阳脚踏实地，大步向前，朝着在十年内成为世界一流照明企业的目标前进！